Estilos de liderazgo: El líder y yo, y tú y nosotros

Estilos de liderazgo: El líder y yo, y tú y nosotros

El Presidente de la Compañía llamó al Líder a su despacho. Acababa de terminar el Consejo de Administración y los resultados empresariales, los beneficios y las exportaciones brillaban con los datos y las cifras como estrellas en el firmamento del mejor de los sueños.

El presidente le felicitó profusamente. Él, el líder, salió del despacho encantado de haberse conocido. Su cerebro no dejaba de hacer nuevos planes de todo tipo. Su mirada eran rayos X, su ademán era el del triunfador.

Comió opíparamente en su restaurante favorito y, tras el café, volvió a la Compañía. La secretaria le informó que el presidente volvía a requerir de su presencia. Subió los escalones de dos en dos con todo el optimismo del mundo para encontrarse con el Presidente quien, del tirón, le comunicó que estaba despedido.

– Pero, ¿cómo es posible si esta mañana me has felicitado?

– Porque has quemado al equipo

Es decir, que su estilo de liderazgo cumplía los objetivos pero hacía imposible que se cumplieran en el futuro inmediato. Por eso es tan importante el estilo del iderazgo y aplicarlo en el momento oportuno, a las personas adecuadas.

6 estilos de liderazgo

Por eso hay varios estilos de liderazgo. Y hay que conocerlos en profundidad para saber aplicarlos en la situación adecuada.

El primero es el ‘liderazgo laissez-faire’, el delegativo. Se trata de un estilo de no intervención y falta de feedback regular. El nombre hace referencia a la palabra francesa “dejar pasar” o “dejarlo ser”. El líder laissez-faire interviene solo cuando es necesario y con la menor cantidad de control posible.

En segundo lugar se encuentra el liderazgo autocrático, que permite que los supervisores tomen decisiones y fijen las directrices sin la participación del grupo. El líder concentra todo el poder y nadie desafía sus decisiones.

En tercer lugar encontramos el liderazgo democrático, muy participativo, donde el líder promueve el diálogo entre sus seguidores para tener en cuenta las opiniones del grupo, pero la decisión final la toma el superior.

En cuarto lugar se llega al liderazgo transaccional, basado en procesos de intercambio entre los líderes y sus seguidores. Los seguidores reciben premios por su desempeño laboral y el líder se beneficia porque ellos cumplen con las tareas.

El quinto es el liderazgo transformacional, donde se emplean niveles altos de comunicación para conseguir los objetivos y aportan una visión de cambio que consiguen transmitir a los empleados.

Queda un sexto liderazgo que se debe tener en cuenta. ¿El equipo tiene un líder? o ¿el equipo es el líder?, se pregunta Juan Ferrer, experto en Gestión del Cambio. Y razona a continuación que es frecuente escuchar que no existe un liderazgo en empresas, grupos humanos y en colectivos sociales.

Los problemas de la cultura jerárquica

Cree este experto que es parte del victimismo y de la pasividad de nuestra educación. Y pone como ejemplos que “esperamos al líder, que baje de la montaña y resuelva los problemas que, unas veces las circunstancias, y otras nosotros mismos, estamos generando”. Opina que esta visión es fruto de la cultura jerárquica en la que nos desenvolvemos. Necesitamos alguien al mando, que ordene y como dicen algunos, “para eso se les paga”, entiende.

Sin embargo, critica, esto genera un enorme coste: el acomodamiento de los miembros del grupo y en consecuencia la falta de implicación y responsabilidad para buscar soluciones.

Pero el problema es aún más grave. Nadie quiere dar un paso al frente (a menos que reciba un gran beneficio económico o de otro tipo) pues quien pase a intentar resolver el problema se convertirá en objeto de ataque de críticos, envidiosos, pesimistas y saboteadores, además de ser “el problema del problema”.

El liderazgo colectivo

Entonces, ¿dónde está la solución? Nace aquí otro tipo de liderazgo, bautizado como liderazgo colectivo, en el que el objetivo es lograr que el equipo sea el líder.

Supone que el jefe es un facilitador de la inteligencia colectiva, donde la confianza, la gestión constructiva de los conflictos, y los objetivos comunes está por encima de los egos. Un equipo de alto rendimiento es un equipo sin jefes. Sí, hay un coordinador con su autoridad formal (y puede que hasta informal), pero el reto es hacer que funcione como una melé de rugby.

¿Qué sucedería si el propio equipo es el que exige responsabilidades a cada uno de sus integrantes? ¿Qué pasaría si la carga de trabajo se reparte con la participación de todos? ¿Qué implicaría que la coordinación de reuniones fuera alternativa? ¿Estamos preparados para ello?

Esto supone cambiar la mentalidad de la empresa, los jefes y los empleados. Es un cambio que unos llaman redarquía, otros holacracia, algunos equipo de alto rendimiento, y otros, simplemente, un grupo de jazz.

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